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\documentclass[a4paper,french,12pt]{article}
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\title{Project Management}
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\author{}
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\date{Dernière compilation~: \today{} à \currenttime}
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\usepackage{styles}
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\begin{document}
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\maketitle
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\tableofcontents
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\clearpage
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\section{Fondamentaux de gestion de projet}
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\subsection{Définition}
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Du latin \emph{projectum}, jeter quelque chose vers l'avant.
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Il s'agit avant tout d'anticiper, de gérer les risques.
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Ce n'est pas une activité répétitive.
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Le projet est soumis à trois contraintes~:
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\begin{enumerate}
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\item \textbf{Contenu} --- rapide et pas cher $\rightarrow$ mauvaise qualité.
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\item \textbf{Délai} --- bonne qualité et pas cher $\rightarrow$ lent.
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\item \textbf{Coût} --- rapide et de bonne qualité $\rightarrow$ cher.
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\end{enumerate}
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Les caractéristiques~:
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\begin{itemize}
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\item unique
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\item temporaire
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\item ressources limitées et de nature diverses
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\item mandaté par un commanditaire défini
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\item démarche d'élaboration progressive
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\end{itemize}
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\paragraph{Paradoxe de la gestion de projet}
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Plus on en apprend sur le projet, moins on a de capacité d'action.
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\paragraph{Projet n'est pas opération}
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\begin{tabularx}{\linewidth}{YYY}
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\toprule
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\textbf{Projet} & & \textbf{Opérations} \\
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\toprule
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décisions irréversibles & Processus & décisions réversibles \\
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\midrule
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inconnu, innovant, temporaire & Innovation & répétitif, organisation stable \\
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\midrule
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autonomie & Incertitude & actions encadrées \\
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\midrule
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investissment avant retour & Cash flow & bénéfice régulier \\
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\midrule
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assurent l'avenir de l'entreprise & Enjeux & font vivre l'entreprise \\
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\midrule
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saut dans l'inconnu complexe & Difficultés & intervenir rapidement \\
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\bottomrule
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\end{tabularx}
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\begin{tabularx}{\linewidth}{YYY}
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\toprule
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\textbf{Projet} & & \textbf{Opérations} \\
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\toprule
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chef de projet & Coordination & manager opérationnel \\
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\midrule
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prend fin avec le projet & Objectif & routinier \\
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\midrule
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temporaire & Équipe & organisation stable \\
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\midrule
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très variées & Compétence & spécialisées \\
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\midrule
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jamais fait & Tâches & répétables \\
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\midrule
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|
temps coût et contraintes de périmètre & Planification & cycle annuel \\
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\midrule
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à évaluer & Budget et temps & fixes \\
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\bottomrule
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\end{tabularx}
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|
\subsection{Types de projet}
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\begin{enumerate}
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\item Projet local~: au sein d'un même service (former un collègue à son poste par ex.).
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\item Projet transversal~: implique plusieurs services voire la direction générale (mise en place de nouveaux horaires par la direction par ex.).
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\item Projet sorti~: projet important avec une forte autonomie faisant appel à des intervenants extérieurs.
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Les acteurs sont détachés de leurs fonctions habituelles et travaillent à temps plein sur le sujet.
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\end{enumerate}
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\subsection{Modèles de projets transversaux}
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\begin{itemize}
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\item \textbf{Structure fonctionnelle} ---
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pas de chef de projet.
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Les départements se coordonnent alors directement entre eux.
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\item \textbf{Structure matricielle faible} ---
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Un coordinateur a pour but d'harmoniser les différents métiers, mais il n'a pas de pouvoir hiérarchique.
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\item \textbf{Structure matricielle forte} ---
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Le chef de projet a un pods important, le même que les directions métiers.
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\end{itemize}
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\subsection{Caractérisation d'un projet}
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Quatre critères courants, auxquels on peut en ajouter en fonction du projet~:
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\begin{enumerate}
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\item enjeu
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\item innovation
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\item autonomie
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\item budget
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\end{enumerate}
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\subsection{Les coûts}
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\begin{center}
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Lancement $\rightarrow$ Développement $\rightarrow$ Livraison $\rightarrow$ Extinction
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\end{center}
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\begin{itemize}
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\item \textbf{Coûts d'investissment (lancement)} --- études marketing, cahier des charges, recrutement, formation, matériel\ldots
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\item \textbf{Coûts de développement} --- variables, plus on passe de temps, plus le projet coûte cher.
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\item \textbf{Coûts d'utilisation et d'exploitation (livraison)} --- serveurs, personnel, etc.
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\item \textbf{Coûts d'extinction} --- découlent de l'arrêt de l'utilisation du livrable.
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\end{itemize}
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\subsection{Parties prenantes}
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Ce sont les personnes ou les organisations qui ont un rapport de près ou de loin avec le projet.
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\begin{multicols}{2}
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Parties internes~:
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\begin{itemize}
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\item le commanditaire
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\item le sponsor
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\item les utilisateurs et services impactés
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\item la direction
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\item l'équipe projet
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\item le service support (logistique, comptabilité\ldots)
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\item les actionnaires
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\item les syndicats et représentants du personnel
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\end{itemize}
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\columnbreak{}
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Parties externes~:
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\begin{itemize}
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\item les clients
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\item les fournisseurs
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\item les organismes publiques
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\item les communautés
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\item les organismes privés
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\item les investisseurs ou partenaires financiers
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\end{itemize}
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\end{multicols}
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\subsection{Quelques définitions importantes}
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\paragraph{L'ouvrage}
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Un ensemble de composants résultant de la mise en \oe{}uvre de techniques et de procédés, généralement complexes, suivant un processus.
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Un ouvrage peut être un produit physique ou intellectuel.
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\paragraph{L'\oe{}uvre}
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C'est le processus de réalisation de l'ouvrage~: la mise en place des moyens nécessaires à cette réalisation et leur conduite.
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\paragraph{Maître d'ouvrage (MOA)}
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Personne physique ou morale qui sera le propriétaire de l'ouvrage.
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Il fixe les objectifs, l'enveloppe budgétaire et les détails souhaités.
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Il définit, spécifie et justifie les besoins.
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Il établit un programme des principales phases du projet.
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Il maîtrise les objectifs durant le déroulement.
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Il organise et assure la phase d'exploitation.
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\paragraph{Maître d'\oe{}uvre (MOE)}
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Toute personne physique ou morale qui assume la charge de conception, d'étude et de réalisation d'un ouvrage.
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Il réalise le projet pour le compte du maître d'ouvrage.
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Il doit mener à bien la réalisation du projet en termes de techniques, de qualité, de délais, de coût.
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Il assure la coordination entre les acteurs du projet.
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\subsection{Différence essentielle entre MOA et MOE}
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Bien souvent la MOE joue également le rôle de la MOA, par défection de la MOA qui se dit incompétente.
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La MOE fait les choix techniques mais également fonctionnels.
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Souvent, un conflit est inévitable et le produit ne correspond pas aux besoins du client.
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\subsection{Résumé des différents acteurs}
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\begin{center}
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\begin{tikzpicture}[scale=1, transform shape]
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\node[ellipse,draw](user) at (0,0) {Utilisateurs finaux};
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\node[ellipse,draw](moa) at (0,-2) {Maîtrise d'ouvrage};
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\node[ellipse,draw](moad) at (7,-3) {\parbox{3.3cm}{\centering Maîtrise d'ouvrage \\ déléguée}};
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\node[ellipse,draw](moe) at (0,-4) {Maîtrise d'\oe{}uvre};
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\node[ellipse,draw](tech) at (-6,-6) {Équipes techniques};
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\node[ellipse,draw](dev) at (0,-6) {Développeur};
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\node[ellipse,draw](serv) at (6,-6) {Sociétés de services};
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\draw[latex-latex] (user) -- (moa) node[midway,right]{\small Audit des besoins};
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\path[-latex]
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(moa) edge [bend right] node[midway,left]{\small Exprime les besoins} (moe)
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(moe) edge [bend right] node[midway,right]{\parbox{3cm}{\small Réalise l'étude \\ fonctionnelle}} (moa)
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(moa) edge (moad)
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(moad) edge node[midway,below right]{\small Assiste la MOA} (moe)
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(moe) edge node[midway,below right]{\small Pilote} (tech)
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(moe) edge node[midway,right]{\small Pilote} (dev)
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|
(moe) edge node[midway,above right]{\small Pilote} (serv)
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;
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\end{tikzpicture}
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\end{center}
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\section{Outils de la gestion de projet}
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\subsection{La note de cadrage}
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Document de synthèse issu de la rencontre avec celui qui exprime le besoin.
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Il sert à rendre l'idée du projet compréhensible par tous, pour s'assurer que tout le monde part dans la même direction.
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Il établit les règles de fonctionnement et permet de s'entendre sur une organisation.
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\subsection{La lettre de mission}
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Elle est à l'initiative du commanditaire du projet et en assure la légitimité.
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Elle contractualise les critères de performance qui permettront d'évaluer la mission du chef de projet.
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\subsection{La fiche projet}
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À l'initiative du commanditaire ou d'un chef de projet délégué, c'est la carte d'identité du projet.
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C'est un cadre de référence pour s'assurer de l'alignement projet, utile pour la rédaction du cahier des charges.
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\subsection{Le cahier des charges}
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Il est constitué d'un ensemble d'exigences.
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La MOA le transmet à la MOE\@.
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Il a un caractère contractuel et constitue le document de référence du projet.
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\subsection{Les questions QQOQCCP}
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\begin{itemize}
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\item Qui~?
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\item Quoi~?
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\item Où~?
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\item Quand~?
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\item Comment~?
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\item Combien~?
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\item Pourquoi~?
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\end{itemize}
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\subsection{L'organigramme des tâches}
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C'est la décomposition arborescente de l'ensemble des travaux à réaliser dans le cadre du projet.
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Il permet de recenser l'ensemble des travaux à planifier, d'élaborer le budget, de maîtriser l'avancement du projet.
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Élaboré tout au long du projet~:
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\begin{enumerate}
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\item commencé après la fiche projet
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\item complété après le cahier des charges
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\item finalisé après le budget détaillé
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\end{enumerate}
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\subsection{La matrice de responsabilité}
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Elle liste et caractérise les personnes impliquées dans l'ensemble des travaux du projet.
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Il y a 4 types d'attribution~:
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\begin{enumerate}
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\item Responsable
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\item Acteur
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\item Consulté
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\item Informé
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\end{enumerate}
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Le contenu est lié à l'organigramme des tâches.
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On parle aussi de matrice RACI\@.
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\subsection{Diagramme de GANTT}
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C'est la représentation visuelle du planning et un outil de communication du déroulement du projet.
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Le diagramme de GANTT est généralement inclus dans les tableaux de bord du projet.
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Il permet de définir le calendrier.
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Les logiciels permettant de construire un diagramme de GANTT incluent GANTTER (Google Doc) et GANTT PROJECT (logiciel libre).
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Les tâches critiques sont celles qui ne peuvent pas être en retard sans impacter le projet.
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\subsection{Identifier les risques}
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L'analyse des risques permet d'anticiper les incidents potentiels et de décider quoi faire face à ces risques.
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Les types de risques peuvent être~:
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\begin{itemize}
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\item humains (absence, décès)
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\item à coûts cachés (découverte de coûts au cours du projet)
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\item retard dans les matériaux
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\item retard dans la livraison des livrables
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\item manque de coordination et de communication
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\end{itemize}
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Il est donc important de classer les risques par ordre d'importance en fonction du projet.
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\paragraph{Registre des risques}
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Il permet d'agréger la totalité des risques qui s'appliquent à un projet.
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Grâce au registre des risques, on sait que l'ensemble des risques sont identifiés et sous contrôle.
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Il vérifie également que les responsabilités sont portées par les personnes les plus compétentes pour les traiter.
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Ce document est rédigé par le cahier des charges.
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\subsection{Autres actions à réaliser}
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D'autres choses à garder en tête~:
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\begin{itemize}
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\item Le budget est à suivre quotidiennement.
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\item Il faut informer les parties prenantes.
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\item Planifier des réunions avec les ordres du jour.
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\item Et rendre compte des réunions effectuées (consigner les décisions prises pendant la réunion).
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\end{itemize}
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\subsection{Diagramme de PERT}
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Il permet de prévoir le temps nécessaire pour chaque tâche et détermine le chemin critique.
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Il faut le voir comme un diagramme plus complet que GANTT\@.
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\section{La méthode Agile}
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\paragraph{Inconvénients du modèle traditionnel}
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Il est très difficile de sortir du plan d'action défini.
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\subsection{Mouvement agile~: l'agilité}
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En méthode agile, on va pouvoir modifier le plan d'action tout au long du projet.
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\subsection{Pourquoi cela marche}
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\begin{itemize}
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\item priorité à ce qui a de la valeur
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\item démarche itérative
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\item interactions et communication
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\end{itemize}
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Par contre, ce n'est pas magique, il y a toujours des règles à respecter.
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\subsection{Exemples}
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Scrum, XP, Kanban\ldots
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On va surtout voir le Scrum, adopté dans 58\% des entreprises.
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\subsection{Propositions de Scrum}
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\begin{itemize}
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\item division de l'organisation en petites équipes
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\end{itemize}
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\subsection{Le Sprint}
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Il s'agit de limiter le risque en compétences et ressources financières.
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Une durée est choisie et respectée.
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Si on est en retard on arrête le sprint mais on ne le prolonge pas.
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\subsection{Sprint planning}
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\subsection{Daily Scrum}
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\subsection{Sprint Review}
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\subsection{Sprint Backlog}
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\end{document}
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