\documentclass[a4paper,french,12pt]{article}

\title{Project Management}
\author{}
\date{Dernière compilation~: \today{} à \currenttime}

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\begin{document}

\maketitle
\tableofcontents

\clearpage

\section{Fondamentaux de gestion de projet}

    \subsection{Définition}

        Du latin \emph{projectum}, jeter quelque chose vers l'avant.
        Il s'agit avant tout d'anticiper, de gérer les risques.

        Ce n'est pas une activité répétitive.

        Le projet est soumis à trois contraintes~:

        \begin{enumerate}
            \item \textbf{Contenu} --- rapide et pas cher $\rightarrow$ mauvaise qualité.
            \item \textbf{Délai} --- bonne qualité et pas cher $\rightarrow$ lent.
            \item \textbf{Coût} --- rapide et de bonne qualité $\rightarrow$ cher.
        \end{enumerate}

        Les caractéristiques~:

        \begin{itemize}
            \item unique
            \item temporaire
            \item ressources limitées et de nature diverses
            \item mandaté par un commanditaire défini
            \item démarche d'élaboration progressive
        \end{itemize}

        \paragraph{Paradoxe de la gestion de projet}

            Plus on en apprend sur le projet, moins on a de capacité d'action.

        \paragraph{Projet n'est pas opération}

            \begin{tabularx}{\linewidth}{YYY}
                \toprule
                \textbf{Projet}                   &             & \textbf{Opérations} \\
                \toprule
                décisions irréversibles           & Processus   & décisions réversibles \\
                \midrule
                inconnu, innovant, temporaire     & Innovation  & répétitif, organisation stable \\
                \midrule
                autonomie                         & Incertitude & actions encadrées \\
                \midrule
                investissment avant retour        & Cash flow   & bénéfice régulier \\
                \midrule
                assurent l'avenir de l'entreprise & Enjeux      & font vivre l'entreprise \\
                \midrule
                saut dans l'inconnu complexe      & Difficultés & intervenir rapidement \\
                \bottomrule
            \end{tabularx}

            \begin{tabularx}{\linewidth}{YYY}
                \toprule
                \textbf{Projet}                        &                 & \textbf{Opérations} \\
                \toprule
                chef de projet                         & Coordination    & manager opérationnel \\
                \midrule
                prend fin avec le projet               & Objectif        & routinier \\
                \midrule
                temporaire                             & Équipe          & organisation stable \\
                \midrule
                très variées                           & Compétence      & spécialisées \\
                \midrule
                jamais fait                            & Tâches          & répétables \\
                \midrule
                temps coût et contraintes de périmètre & Planification   & cycle annuel \\
                \midrule
                à évaluer                              & Budget et temps & fixes \\
                \bottomrule
            \end{tabularx}

    \subsection{Types de projet}

        \begin{enumerate}

            \item Projet local~: au sein d'un même service (former un collègue à son poste par ex.).

            \item Projet transversal~: implique plusieurs services voire la direction générale (mise en place de nouveaux horaires par la direction par ex.).

            \item Projet sorti~: projet important avec une forte autonomie faisant appel à des intervenants extérieurs.
                Les acteurs sont détachés de leurs fonctions habituelles et travaillent à temps plein sur le sujet.

        \end{enumerate}

    \subsection{Modèles de projets transversaux}

        \begin{itemize}

            \item \textbf{Structure fonctionnelle} ---
                pas de chef de projet.
                Les départements se coordonnent alors directement entre eux.

            \item \textbf{Structure matricielle faible} ---
                Un coordinateur a pour but d'harmoniser les différents métiers, mais il n'a pas de pouvoir hiérarchique.

            \item \textbf{Structure matricielle forte} ---
                Le chef de projet a un pods important, le même que les directions métiers.

        \end{itemize}

    \subsection{Caractérisation d'un projet}

        Quatre critères courants, auxquels on peut en ajouter en fonction du projet~:

        \begin{enumerate}
            \item enjeu
            \item innovation
            \item autonomie
            \item budget
        \end{enumerate}

    \subsection{Les coûts}

        \begin{center}
            Lancement $\rightarrow$ Développement $\rightarrow$ Livraison $\rightarrow$ Extinction
        \end{center}

        \begin{itemize}
            \item \textbf{Coûts d'investissment (lancement)} --- études marketing, cahier des charges, recrutement, formation, matériel\ldots
            \item \textbf{Coûts de développement} --- variables, plus on passe de temps, plus le projet coûte cher.
            \item \textbf{Coûts d'utilisation et d'exploitation (livraison)} --- serveurs, personnel, etc.
            \item \textbf{Coûts d'extinction} --- découlent de l'arrêt de l'utilisation du livrable.
        \end{itemize}

    \subsection{Parties prenantes}

        Ce sont les personnes ou les organisations qui ont un rapport de près ou de loin avec le projet.

        \begin{multicols}{2}

            Parties internes~:
            \begin{itemize}
                \item le commanditaire
                \item le sponsor
                \item les utilisateurs et services impactés
                \item la direction
                \item l'équipe projet
                \item le service support (logistique, comptabilité\ldots)
                \item les actionnaires
                \item les syndicats et représentants du personnel
            \end{itemize}

            \columnbreak{}

            Parties externes~:
            \begin{itemize}
                \item les clients
                \item les fournisseurs
                \item les organismes publiques
                \item les communautés
                \item les organismes privés
                \item les investisseurs ou partenaires financiers
            \end{itemize}

        \end{multicols}

    \subsection{Quelques définitions importantes}

        \paragraph{L'ouvrage}
            Un ensemble de composants résultant de la mise en \oe{}uvre de techniques et de procédés, généralement complexes, suivant un processus.
            Un ouvrage peut être un produit physique ou intellectuel.

        \paragraph{L'\oe{}uvre}
            C'est le processus de réalisation de l'ouvrage~: la mise en place des moyens nécessaires à cette réalisation et leur conduite.

        \paragraph{Maître d'ouvrage (MOA)}
            Personne physique ou morale qui sera le propriétaire de l'ouvrage.
            Il fixe les objectifs, l'enveloppe budgétaire et les détails souhaités.
            Il définit, spécifie et justifie les besoins.
            Il établit un programme des principales phases du projet.
            Il maîtrise les objectifs durant le déroulement.
            Il organise et assure la phase d'exploitation.

        \paragraph{Maître d'\oe{}uvre (MOE)}
            Toute personne physique ou morale qui assume la charge de conception, d'étude et de réalisation d'un ouvrage.
            Il réalise le projet pour le compte du maître d'ouvrage.
            Il doit mener à bien la réalisation du projet en termes de techniques, de qualité, de délais, de coût.
            Il assure la coordination entre les acteurs du projet.

    \subsection{Différence essentielle entre MOA et MOE}

        Bien souvent la MOE joue également le rôle de la MOA, par défection de la MOA qui se dit incompétente.
        La MOE fait les choix techniques mais également fonctionnels.
        Souvent, un conflit est inévitable et le produit ne correspond pas aux besoins du client.

    \subsection{Résumé des différents acteurs}

        \begin{center}
        \begin{tikzpicture}[scale=1, transform shape]
            \node[ellipse,draw](user) at (0,0) {Utilisateurs finaux};
            \node[ellipse,draw](moa) at (0,-2) {Maîtrise d'ouvrage};
            \node[ellipse,draw](moad) at (7,-3) {\parbox{3.3cm}{\centering Maîtrise d'ouvrage \\ déléguée}};
            \node[ellipse,draw](moe) at (0,-4) {Maîtrise d'\oe{}uvre};
            \node[ellipse,draw](tech) at (-6,-6) {Équipes techniques};
            \node[ellipse,draw](dev) at (0,-6) {Développeur};
            \node[ellipse,draw](serv) at (6,-6) {Sociétés de services};
            \draw[latex-latex] (user) -- (moa) node[midway,right]{\small Audit des besoins};
            \path[-latex]
                (moa) edge [bend right] node[midway,left]{\small Exprime les besoins} (moe)
                (moe) edge [bend right] node[midway,right]{\parbox{3cm}{\small Réalise l'étude \\ fonctionnelle}} (moa)
                (moa) edge (moad)
                (moad) edge node[midway,below right]{\small Assiste la MOA} (moe)
                (moe) edge node[midway,below right]{\small Pilote} (tech)
                (moe) edge node[midway,right]{\small Pilote} (dev)
                (moe) edge node[midway,above right]{\small Pilote} (serv)
                ;
        \end{tikzpicture}
        \end{center}

\section{Outils de la gestion de projet}

    \subsection{La note de cadrage}

        Document de synthèse issu de la rencontre avec celui qui exprime le besoin.
        Il sert à rendre l'idée du projet compréhensible par tous, pour s'assurer que tout le monde part dans la même direction.
        Il établit les règles de fonctionnement et permet de s'entendre sur une organisation.

    \subsection{La lettre de mission}

        Elle est à l'initiative du commanditaire du projet et en assure la légitimité.
        Elle contractualise les critères de performance qui permettront d'évaluer la mission du chef de projet.

    \subsection{La fiche projet}

        À l'initiative du commanditaire ou d'un chef de projet délégué, c'est la carte d'identité du projet.
        C'est un cadre de référence pour s'assurer de l'alignement projet, utile pour la rédaction du cahier des charges.

    \subsection{Le cahier des charges}

        Il est constitué d'un ensemble d'exigences.
        La MOA le transmet à la MOE\@.
        Il a un caractère contractuel et constitue le document de référence du projet.

    \subsection{Les questions QQOQCCP}

        \begin{itemize}
            \item Qui~?
            \item Quoi~?
            \item Où~?
            \item Quand~?
            \item Comment~?
            \item Combien~?
            \item Pourquoi~?
        \end{itemize}

    \subsection{L'organigramme des tâches}

        C'est la décomposition arborescente de l'ensemble des travaux à réaliser dans le cadre du projet.
        Il permet de recenser l'ensemble des travaux à planifier, d'élaborer le budget, de maîtriser l'avancement du projet.
        Élaboré tout au long du projet~:

        \begin{enumerate}
            \item commencé après la fiche projet
            \item complété après le cahier des charges
            \item finalisé après le budget détaillé
        \end{enumerate}

    \subsection{La matrice de responsabilité}

        Elle liste et caractérise les personnes impliquées dans l'ensemble des travaux du projet.
        Il y a 4 types d'attribution~:

        \begin{enumerate}
            \item Responsable
            \item Acteur
            \item Consulté
            \item Informé
        \end{enumerate}

        Le contenu est lié à l'organigramme des tâches.
        On parle aussi de matrice RACI\@.

    \subsection{Diagramme de GANTT}

        C'est la représentation visuelle du planning et un outil de communication du déroulement du projet.
        Le diagramme de GANTT est généralement inclus dans les tableaux de bord du projet.
        Il permet de définir le calendrier.
        Les logiciels permettant de construire un diagramme de GANTT incluent GANTTER (Google Doc) et GANTT PROJECT (logiciel libre).

        Les tâches critiques sont celles qui ne peuvent pas être en retard sans impacter le projet.

    \subsection{Identifier les risques}

        L'analyse des risques permet d'anticiper les incidents potentiels et de décider quoi faire face à ces risques.

        Les types de risques peuvent être~:

        \begin{itemize}
            \item humains (absence, décès)
            \item à coûts cachés (découverte de coûts au cours du projet)
            \item retard dans les matériaux
            \item retard dans la livraison des livrables
            \item manque de coordination et de communication
        \end{itemize}

        Il est donc important de classer les risques par ordre d'importance en fonction du projet.

        \paragraph{Registre des risques}

            Il permet d'agréger la totalité des risques qui s'appliquent à un projet.
            Grâce au registre des risques, on sait que l'ensemble des risques sont identifiés et sous contrôle.
            Il vérifie également que les responsabilités sont portées par les personnes les plus compétentes pour les traiter.

            Ce document est rédigé par le cahier des charges.

    \subsection{Autres actions à réaliser}

        D'autres choses à garder en tête~:

        \begin{itemize}
            \item Le budget est à suivre quotidiennement.
            \item Il faut informer les parties prenantes.
            \item Planifier des réunions avec les ordres du jour.
            \item Et rendre compte des réunions effectuées (consigner les décisions prises pendant la réunion).
        \end{itemize}
\end{document}
