efrei/project-management/cas-stihl/main.tex

\documentclass[a4paper,french,12pt]{article}

\title{Projet --- Le cas Stihl}
\author{Adam Belghith, Tunui Franken}
\date{Dernière compilation~: \today{} à \currenttime}

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\begin{document}

\maketitle
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\tableofcontents
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\section{Stihl, Une expérience brésilienne de mise en \oe{}uvre ERP}

\paragraph{Introduction}

Au début des années 1990, la filiale brésilienne de la multinationale allemande Stihl, leader mondial du marché des tronçonneuses, a décidé d’intégrer ses processus d’affaires sous un seul système informatique.
Les affaires du Groupe Stihl étaient intégrées à l’échelle mondiale, mais l’information avait du mal à circuler entre les entreprises.
En juillet 1994, la maison mère, déjà utilisatrice du progiciel de gestion intégré SAP R/2, a choisi le logiciel SAP R/31\footnote{Le SAP R/3 est un exemple de progiciel de gestion intégré}.
La filiale du Brésil, qui à l’époque abandonnait le développement de son propre logiciel de gestion, a pris la même décision en août 1996.
Pourtant, il n’était pas question de donner à des spécialistes externes la tâche de repenser les processus et d’intégrer la chaîne de valeur2 de Stihl.
Les gestionnaires de l’entreprise brésilienne voulaient être autonomes et, ainsi, garder leur indépendance par rapport aux consultants externes du progiciel.

La solution était donc de former une main-d’oeuvre spécialisée avec les propres employés de l’entreprise.
Ces derniers, connaissant déjà les détails de la production, pourraient paramétrer le progiciel en l’adaptant aux besoins réels de l’usine.
De plus, la direction de Stihl Brésil avait décidé d’implanter SAP R/3 dans sa version standard.
Autrement dit, ils étaient prêts à changer le processus de fabrication plutôt que d’adapter le progiciel.
Dans cette étude de cas, nous verrons comment cette entreprise brésilienne a réussi à implanter la version standard du SAP R/3, en misant toutes ses forces sur la formation de ses propres employés afin de garder son indépendance et son autonomie.
Il faut garder en mémoire que les années 90 ont été marquées, non seulement par l’émergence des systèmes ERP à l’échelle mondiale, mais aussi par le manque de ressources et de compétences en implantation de solutions technologiques aussi complexes.
Les firmes qui s’aventuraient dans ce type de projet apprenaient avec peine et payaient un prix élevé alors que les consultants gagnaient de l’expérience.
C’est dans ce contexte qu’il faut comprendre le projet ERP chez Stihl Brésil, la deuxième entreprise au pays à implanter un pareil progiciel de gestion.

\paragraph{Stihl Brésil, l'entreprise}

Le Groupe Stihl a été fondé en 1926 par l’ingénieur allemand Andreas Stihl, surnommé parfois le <<~père de la tronçonneuse~>>.
Au Brésil, l’entreprise s’est installée en 1948, d’abord comme distributeur pour, ensuite, à partir de 1973, passer à la fabrication de produits de foresterie pour l’ensemble du marché latino-américain.
Elle exporte aussi pour d’autres entreprises du groupe.
Son chiffre d’affaires dépasse 100 millions de dollars US, dont 60\% proviennent exclusivement du marché brésilien.
En septembre 2002, Stihl Brésil avait 850 employés et fabriquait 220 000 moteurs par an.

Cette entreprise germano-brésilienne se caractérise aussi par un petit nombre de niveaux hiérarchiques~: sous la direction générale, on compte 6 directeurs et 19 gestionnaires.
La responsabilité individuelle et l’autonomie, fondées sur la formation, le développement personnel et l’accès à l’information, sont deux qualités très prisées chez les employés.
Des pancartes installées un peu partout en proclament l’importance ainsi que le but et la mission de l’entreprise.
Cela ne signifie pas pour autant que <<~tous~>> les employés aient un pouvoir décisionnaire.
Lors des entrevues et des visites à l’usine, c’est tout autre chose que l’on constate.
D’une part, les décisions sont prises par un groupe précis de la direction générale et la gestion des décisions est discutée vivement et communiquée aux employés.
D’autre part, la tolérance envers ceux qui ne s’adaptent pas aux valeurs de l’entreprise semble assez basse.
Le <<~manque d’intégration~>> peut justifier un licenciement.
Une analyse de la politique des ressources humaines de Stihl, comme on peut le lire sur son site, aide à comprendre qu’il ne s’agit pas d’une contradiction.
L’entreprise fait des efforts pour garder les employés à long terme, afin qu’ils aient l’opportunité de performer professionnellement.
L’entreprise valorise aussi la coopération, l’implication et le travail en équipe.
Cependant, tous ces éléments sont dépendants d’un élément clé~: la totale identification aux valeurs de l’entreprise.

\paragraph{Le choix SAP R/3}

Les premiers pourparlers sur la nécessité d’adopter un système de gestion intégré ont eu lieu en 1990 au siège de l’entreprise, en Allemagne.
Ainsi, jusqu’au début de 1993, le système informatique de l’entreprise brésilienne était basé sur un ordinateur central (mainframe) avec 70 micro-ordinateurs en réseau.
C’est à cette époque que Stihl Brésil a mis un frein à toute initiative dans ce système, dont le coût de maintenance était très élevé (2,2\% du chiffre d’affaires) et ne répondait plus aux besoins de l’entreprise.

Étant donné qu’au Brésil, le marché d’ERP était encore très embryonnaire, la direction de la société a décidé d’adopter le modèle client/serveur (avec une base de données Oracle) et de développer à l’interne les applications nécessaires pour chaque secteur de l’entreprise.
Autrement dit, Stihl développait son propre logiciel de gestion sur mesure.
Cependant, ce projet avorte quelques années plus tard.
De son côté, en juillet 1994, Stihl Allemagne, déjà utilisatrice de SAP R/2, choisit d’implanter le progiciel de gestion intégré SAP R/3.
En août 1996, Stihl Brésil, suivant les directives venues d’Europe, choisit à son tour SAP R/3.
Les filiales aux États-Unis, en Suisse et en Autriche suivent aussi.
Le Groupe Stihl signe alors un contrat mondial avec SAP et se dote d’un même logiciel de gestion pour toutes ses filiales.
Le projet d’implantation du système R/3 a commencé en 1996.
Par choix, l’entreprise a décidé d’implanter le logiciel par modules, pour ainsi profiter des avantages du processus d’apprentissage organisationnel progressif.
La phase initiale du projet a duré 18 mois et la première mise en production a eu lieu en 1997.
Le dernier module du système SAP R/3 a été implanté en 2001.
L’entreprise compte maintenant 10 modules et 480 utilisateurs finaux.

\paragraph{Stratégie d'implantation}

Avant de réfléchir à la manière d’intégrer toute la chaîne de valeur dans SAP R/3, la direction de l’entreprise a défini les bases de l’implantation.
Trois règles fondamentales ont été établies~:
\begin{itemize}
    \item Implanter la version standard du progiciel~;
    \item Paramétrer le progiciel en utilisant seulement ses propres fonctions et paramètres~;
    \item Repenser les processus de fabrication en l’adaptant au progiciel.
\end{itemize}

Autrement dit, la direction donnait carte blanche aux responsables du projet pour changer la façon dont l’entreprise fonctionnait.
Elle croyait, en effet, plus avantageux d’adapter l’entreprise à SAP R/3 que d’adapter le progiciel à Stihl Brésil.

À ce moment, l'entreprise a dû faire un autre choix capital~: qui s’occuperait de paramétrer le progiciel~?
Des consultants externes ou bien des employés de l’entreprise qui seraient formés pour accomplir cette nouvelle tâche~?
Le dilemme de cette décision doit être mis en contexte, celui des années 1990, époque d’immense pénurie en consultants expérimentés dans l’implantation de systèmes ERP\@.
Plusieurs entreprises ont beaucoup investi pour former leurs employés qui, peu après, séduits par un marché prometteur, ont été engagés par des sociétés de consultation ou par d’autres entreprises implantant leur ERP\@.
Certaines firmes finissaient par bénéficier énormément de l’investissement fait par une autre dans la formation de spécialistes.
En outre, la formation des employés pour paramétrer le progiciel risquait aussi de retarder le projet~: il semblait plus rapide d’engager des consultants externes, déjà formés, pour gérer et mettre en \oe{}uvre le projet.

\paragraph{Autonomie et indépendance}

Au lieu de compter sur la connaissance des consultants externes, l’entreprise brésilienne a préféré développer une expertise propre, locale, basée sur la formation des employés choisis pour être les utilisateurs-clés.
<<~Aujourd’hui, dans n’importe quelle entreprise, les affaires ne peuvent jamais être séparées de l’informatique~>>, affirme Gilmar Rabaioli, chef de l’informatique.
Bien que l’informatique ne soit pas le <<~métier~>> de Stihl, les dirigeants croyaient que l’informatique affecte viscéralement le fonctionnement d’une entreprise et doit être menée par ceux qui connaissent bien sa façon de faire.

Il y a donc un lien étroit entre la création des conditions pour l’autonomie des utilisateurs-clés et le désir d’indépendance de l’entreprise par rapport aux consultants.
Si les utilisateurs-clés sont capables de paramétrer et de développer SAP R/3, l’entreprise s’affranchit de la <<~dictature~>> des consultants et, par conséquent, elle possède exclusivement le pouvoir décisionnaire concernant le sort du logiciel de gestion.

\paragraph{Le rôle secondaire des consultants}

Dès le début du projet, le rôle des consultants est clair.
Ils ne font pas le paramétrage du progiciel; ils enseignent aux utilisateurs-clés comment le faire.
<<~Si le consultant arrive chez nous et adapte le logiciel, après l’entreprise dépendra de lui pour n’importe quel changement à faire~>>, explique M.\ Rabaioli.
Pour lui, le consultant doit expliquer quoi faire, comme s’il donnait une formation.
<<~Le consultant ne peut jamais définir le processus.~>>
Selon M. Rabaioli, le savoir-faire appartient exclusivement à l’entreprise et non au progiciel.
<<~Qui peut mieux comprendre nos processus que nous-mêmes~?~>>, demande-t-il.
Chaque fois qu’un consultant se rendait chez Stihl, la préoccupation première a toujours été d’apprendre ce qu’il faisait.
Evandro da Silva, responsable de la logistique, par exemple, avait l’habitude de prendre en note tout changement que le consultant proposait.
Pourquoi~?
<<~Je savais qu’il partirait et que, moi, je resterais avec les pépins~>>.

\paragraph{Vanille ou adapté~?}

L’un des facteurs essentiels pour le succès d’une implantation SAP, explique M.\ Rabaioli, c’est de garder le progiciel dans sa version standard (l’implantation est alors appelée vanille).
Il vaut mieux changer les processus que le logiciel.
<<~Sinon, on devient un gros patchwork~>>, assure-t-il.
L’enjeu était simple pour la direction de Stihl~:
<<~Qu’est-ce que nous, une ligne de montage, une industrie métallurgique, avons de si différent qu’une autre entreprise dans le monde n’ait jamais eu~?~>>
Réponse~:
<<~Rien~>>.
De plus, avec la version standard, la mise à jour des nouvelles versions se fait sans surprises.
L’entreprise opte donc pour l’implantation de la version standard de SAP R/3.

\paragraph{Implantation Big bang ou modulaire~?}

Les dirigeants de Stihl ont opté pour une implantation modulaire de SAP R/3, au lieu de démarrer tous les modules à la fois (big bang).
Ce choix de la modalité modulaire pour le démarrage du système a été considéré, plus tard, comme l’un des fondements du succès de cette implantation.
La raison pour laquelle l’implantation modulaire a été choisie reste très simple~: l’entreprise ne se croyait pas capable de le faire autrement, soit financièrement, soit structurellement.
<<~[avec l’implantation par module]\ldots nous étions sûrs que chaque fois qu’on faisait un pas, tout le monde du
projet comprenait de quoi il s’agissait~>>, explique M.\ da Silva.
<<~On faisait un pas et ça marchait.
Là, on faisait un autre pas et ça marchait aussi~>>.

Ainsi, en 1997, les modules de soutien des processus liés à la gestion des matériaux et à l’approvisionnement (MM) et de planification de production (PP) ont été les premiers à entrer en production.
En 1998, c’est le tour des modules des activités financières et du contrôle budgétaire (FI/CO) et, en 1999, du soutien aux processus liés à la vente et la distribution de produits et services (SD).
En conséquence, à la fin de cette première phase, l’entreprise avait mis toute la chaîne logistique dans un même progiciel et, surtout, cette chaîne était intégrée.
Il a donc été plus facile d’implanter les modules de qualité (QM) et de manutention (PM).
Les modules de ressources humaines (RH) et de gestion de projets (PS) ont été implantés en dernier.

Le progiciel R/3 a toujours été vu comme un intégrateur des processus de fabrication, une plate-forme qui mettrait toute la production dans une même chaîne, du début à la fin.
Son objectif serait de garantir la continuité de la structure de la chaîne de production 24 heures sur 24, sept jours sur sept.

Au début, lors de l’implantation du système SAP R/3, les employés se sont vus dépourvus de certains outils que leurs anciens logiciels spécialisés leur fournissaient.
Par contre, les avantages d’intégration et de non-redondance de données sont apparus par la suite.
De fait, soutient M.\ Rabaioli, n’importe quel logiciel spécialisé de comptabilité, par exemple, est meilleur que le module de comptabilité de SAP\@.
Par contre, selon lui, il vaut mieux avoir un progiciel moyen, mais intégré, qu’un logiciel très puissant et performant, mais qui ne <<~parle~>> pas avec les autres modules de production.

\paragraph{Changements de méthodes de travail}

Plus encore que le progiciel lui-même, ce qui compte le plus, ce sont les changements de méthodes de travail.
Avec R/3, il faut réapprendre à faire autrement les activités.
Selon M.\ da Silva, le changement de <<~procédures~>> (des pratiques d’affaires) est le grand défi de l’implantation du R/3.
Par exemple, avant l’implantation de SAP R/3, il y avait trois planifications~: production, ventes et achats.
Aujourd'hui, il n’y en a qu’une seule.
Le progiciel a exigé l’intégration de ces trois processus mais, comme le précise M.\ Rabaioli, <<~les processus ne disparaissent pas, ils sont réarrangés~>>.
C’est le domaine de la <<~qualité~>> qui a été le plus touché par les changements.
Avant l’implantation du progiciel, 6 gestionnaires étaient responsables de la qualité des produits.
Ces personnes travaillaient dans plusieurs départements de l’entreprise (achat de matériels, service à la clientèle, production, etc.).
Avec la restructuration, toutes ces fonctions ont disparu, et l’entreprise a créé un seul département de la qualité, responsable de superviser l’ensemble de la chaîne de valeur.

L’entreprise s’est aussi rendu compte qu’implanter R/3 sans changer davantage les processus de l’entreprise, et sans provoquer de changements dans sa culture organisationnelle, peut s’avérer coûteux, long et compliqué, et aboutir en outre à peu de bénéfices concrets dans l’ensemble.
Le progiciel a aussi suscité une réflexion chez les usagers quant au réel besoin de certaines informations inscrites dans le système.
On aboutit donc à une pensée critique sur les données nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise. \\
Parmi les conséquences de l’intégration des processus et des données, M.\ Rabaioli souligne des changements dans les mécanismes de coordination, de communication et de planification.
Il explique~: <<~la réingénierie ou la restructuration des processus a exigé de rationaliser et d’unifier les processus fragmentés, d’éliminer des redondances et d’optimiser des flux d’information et des matériaux~>>.

\paragraph{Rotation des effectifs}

L’implantation du R/3 a créé de nouveaux postes et en a modifié d’autres.
Quelques postes de direction au niveau tactique ont été éliminés et il y a eu des réorganisations internes en fonction des réallocations de responsabilités.
D’un autre côté, il y a eu quelques mises à pied.
Selon M.\ Rabaioli, celles-ci, qui ont été <<~minimes~>>, s’expliquent par deux sortes des raisons~: manque d’adaptation au système ou manque de conditions pour acquérir les compétences nécessaires pour l’exploiter.
Cependant, affirme-t-il, tout au long du projet, on a cherché d’abord à former l’employé, puis à le changer de poste, avant de prendre une décision plus définitive.

\paragraph{Formation}

Pour garantir son autonomie, la direction de Stihl a décidé de former ses propres utilisateurs-clés, choisis parmi ses employés.
Chaque gérant a dû choisir un ou plusieurs employés de son département pour suivre la formation. \\
Au lieu de prendre les employés qui étaient disponibles, la direction a opté pour les meilleurs, les plus débrouillards en informatique et, surtout, ceux qui connaissaient déjà les rouages de leur département. \\
La formation des employés --- surtout les utilisateurs-clés --- a joué un rôle majeur dans la réussite de l’implantation de SAP R/3.
<<~Au-delà de l’équipe de spécialistes, le plus important est de créer les conditions pour que des personnes aptes à briser des paradigmes, à changer et à faire changer, soient mises ensemble pour apprendre à apprendre, et rapidement~>>, affirment les gestionnaires de Stihl. \\
La formation a eu lieu en deux phases.
La première, celle des gérants et des gestionnaires, avant même le début de l’implantation de chaque module, s’est réalisée à l’externe, à l’Académie SAP de São Paulo.
En deuxième lieu, la formation des utilisateurs-clés s’est réalisée chez Stihl, avec l’appui des consultants SAP\@.
La formation des utilisateurs finaux a été conduite à 100\% par les utilisateurs-clés et personne n’a suivi de cours chez SAP à São Paulo pendant l’implantation.

\paragraph{Post-implantation}

Après l’implantation de chaque module, Stihl a maintenu l’équipe du projet et a continué à former des <<~multiplicateurs~>>~: des employés préparés pour travailler avec le système et aider les collègues à le faire bien aussi.
L’équipe devait aussi promouvoir l’amélioration continue du système et des pratiques d’affaires.
L’implantation de chaque module était vue comme le début du processus, parce que le vrai travail d’acquisition des avantages et des gains pour l’entreprise vient après l’implantation, avec l’utilisation optimisée des données intégrées et la rationalisation des processus. \\
C’est ainsi que Stihl est devenue une référence internationale en ce qui concerne l’implantation d’ERP\@.
Selon les employés de Stihl, trois facteurs sont à la base d’une implantation réussie de SAP R/3~:

\begin{itemize}
    \item Indépendance par rapport aux consultants~;
    \item Qualification interne des utilisateurs-clés~;
    \item Mise en œuvre de la version standard du progiciel.
\end{itemize}

Si l’entreprise arrive à réunir ces trois facteurs, les gains économiques seront énormes, affirme M.\ Rabaioli.
<<~De plus, vous renouvelez le processus de production, vous engagez les employés dans un projet important et, à cause de cet engagement, la vision holistique de chacun augmente beaucoup.~>>
À propos du changement de comportement du personnel, l’un des aspects clés a trait à la responsabilité accrue de ceux qui utilisent le système.
Comme toute la production est en chaîne, le degré de préoccupation envers la fiabilité des données saisies s’accroît. \\
L’utilisation de SAP R/3, soutiennent les gestionnaires de l’entreprise, a permis de réduire le stock et les coûts de production ainsi qu’améliorer le service à la clientèle.
Les arrêts de production dus au manque de pièces en stock ont chuté de 2,5\% à moins de 0,5\%.
Autre avantage, les commandes d’achat peuvent se faire en ligne (par Internet) et en temps réel.
C’est-à-dire que, quand la commande arrive dans le système, toutes les données sont déjà prêtes pour la facturation.
Enfin, avant l’implantation du progiciel, chaque fois que la direction voulait obtenir une planification de la production, cela prenait une semaine environ.
Maintenant, ce processus, au complet, ne dure que 15 minutes.
Avant, on ne le faisait qu’une fois par mois.
Maintenant, cette tâche est quotidienne. La maintenance du système informatique, qui représentait 2,2\% du chiffre d’affaires de l’entreprise avant l’implantation du R/3, revient à moins de 1,5\% maintenant. \\
Actuellement, il n’y a pas d’autres logiciels que R/3 chez Stihl.
Toute l’entreprise fonctionne avec un seul progiciel, à tel point que, s’il y a une panne quelconque, la production s’arrête.
<<~Ceci est mon point de repère pour vous dire que le progiciel est présentement très important pour l’entreprise~>>, affirme M.\ da Silva.
M.\ Giollo, pour sa part, estime que les utilisateurs-clés locaux apportent sécurité et confiance.
<<~S’il y a quoi que ce soit avec le système, notre personnel résoudra le problème~>>, affirme-t-il.
<<~Nous sommes autonomes~>>.

\section{Questions}

\begin{enumerate}

    \item \emph{Quels avantages et quelles limites de l'ERP ressortent dans ce cas~?}

    \item \emph{Quels ont été les points forts et les points faibles du projet ERP au sein de la société Stihl~?}

    \item \emph{Selon vous, quels peuvent être les risques de ce type de projet~?}

    \item \emph{Quelles sont les préoccupations majeures citées dans le cas concernant la phase <<~post-implantation~>>~?}

\end{enumerate}

\end{document}